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    劉倩:體制機制創新引領國企數字化轉型——廣汽集團國企數字化轉型課題探索

    發布日期:2023-08-24 12:16  來源:汽車論壇組委會  作者:觀心   瀏覽次數:3078

    2023年7月5日-7日,由中國汽車工業協會主辦的第13屆中國汽車論壇在上海嘉定舉辦。在7月7日上午舉辦的“主題論壇七:數字化轉型,汽車產業發展新引擎”上,廣州汽車集團股份有限公司數字化部副部長劉倩發表精彩演講。 

    本站編輯:觀心

    論壇七 劉倩.jpg

    非常榮幸跟大家做一個交流。剛才秦總談到的是國企數字化轉型,我今天的題目剛好聚焦國企,跟在座大多數很多的企業有相同的課題,也有不同的課題。國企的數字化轉型確實有它特別的地方,所以經過了3年轉型之后,我想立足體制機制跟大家做一個分享,剛好也是秦總剛剛所說的有關數字化治理的話題。


    首先就是國企,是強國之基,是經濟的壓艙石。二十大報告里面,我們對于國企的深化改革有重點的描述,剛才也說了對國企的數字化轉型也是有要求。我們怎么認識國企的數字化轉型和國企的改革之間的關系呢?


    我認為,發展、改革之間就是一個叫做發展出題、改革作答這樣一個關系。實際上發展解決生產力的問題,改革是解決生產關系的問題。我們大家都學過政治經濟學,這是我們社會經濟發展亙古不變的二元規律。


    現階段,我們所面臨的發展是什么呢?我們發展的課題叫做“高質量的發展”。實現高質量的發展我們需要什么樣的生產關系,需要什么樣的變革呢?實際就是質量、效率、動力的變革。當前這個階段,我們最大的生產力是什么?相信毋庸置疑,大家都會有一個共同的答案,那就是數字技術。在當前我們最大的生產力爆發的百年未有之大變局的階段,我們的生產關系該做一個什么樣子的變革,才能夠適應我們的生產力的發展呢?那就是數字化轉型,加了一個“化”,生產力就變成了生產關系的變革,就包括了組織流程、模式等等。體系化地來講,就是秦超老總剛才說的,可能跟治理更相關。


    整個國企的高質量發展,最終要實現世界一流的企業,究竟對我們的國家,對我們的行業,對我們的企業來說能帶來什么?我們把它簡單地概括一下,對內提質增效,對外重構客戶的體驗,最終使我們的企業產生更高的業務價值,更具競爭力。


    我們可能都看過黃奇帆的一篇報告,在世界500強企業當中,我們的上榜企業家數是高于美國的。但是我們整體平均盈利能力,不及美國上榜企業的一半。我們的勞動生產率,我們的全員要素生產率只是美國企業的40%,也就是說我們現在企業,尤其是國企,因為上榜企業當中大多數都是國企,央企。我們企業的質量,我們企業的效率跟國際一流還有很大的差別,我們就需要在現階段,利用我們當前最大的生產力的進步,來實現我們的高質量發展,改變我們國企的現狀。


    廣汽如何在數字化轉型當中去做我們的探索呢?圍繞這些課題,首先分析我們具體的問題是什么,面臨什么樣的困境,找出對策,跟大家介紹一下取得一些階段性的成效。


    一、面臨的困境


    作為一個國企,總部可能跟很多的央國企一樣都是一個小總部,受到工資總額、人員編制的限制,我們基本上是一個投融資平臺,所謂的戰略管控其實更加偏財務管控,不足300人的小總部,管理11萬人的集團,上下游一共80萬人的就業,5000多億的產值。


    這樣的一種管理模式我們會面臨什么呢?從決策到業務,到系統,到組織,實際上我們都有一個問題,橫向之間其實是分散的,缺乏一體化的拉通,無法實現價值最大化。


    縱向上面,我們是不透明的。因此,我們很難實現從上到下,由頂而下精益化的管理。在市場高速爆發的汽車發展的井噴年代這個體制很好,投資企業各自能夠發揮自己的活力,在市場上游刃有余,但是一到了行業的寒冬之后,就會發現我們無法發揮集團的集約化能力和戰略的合力。


    如何才能夠在現在這種嚴峻挑戰之下提高我們整個企業的戰略合力和韌性呢?這就是我們要解決的一些具體的課題。


    大家可以看到,從團隊、投入、規劃、建設到標準,實際上說的都是治理的問題和組織的問題。這些課題,相信很多企業都共同面對著。


    圍繞這些課題,我們當時也是采取了一個叫做數字化成熟度的評估模型,2018年的時候就給自己打了個分,當時我們還沒有中汽研這樣的模型,我們用的國際公司的模型。


    可以看到,當時我們整體評分是21分,落在了第一個最低的區間,數字化起步的階段。里面分數更低的,是左下角的文化組織和工作方式,我們治理無法支撐我們的數字化。


    二、轉型對策


    針對這些問題,我們制定了一系列的一些對策,但是首先第一點,我們叫做以體制機制為牽引,也就是說我們首先開始的是頂層設計。過去3年當中,可以看到我們每3年都圍繞9個字作為我們當年數字化轉型重點的核心。第一年的第一件事情就叫做調姿勢,所謂的調姿勢就是頂層設計,就是體制機制的改革,就是把組織、人事,把相關治理的規矩給定下來,才開啟了我們以后3年的轉型之路。


    所謂的體制機制,概括起來就是1個一和5個一,1個一就是一把手工程,五個一就是五個統一,分別是統一團隊、統一投入、統一規劃、統一建設,最后統一標準。


    接下來向大家做一個簡要介紹:


    “一把手工程”,我們把集團上下,以及各個業務單元上下的一把手作為數字化轉型的關鍵少數,要抓住他們,改變他們的理念,要讓他們先動起來,要讓他們承擔數字化轉型的責任,我們通過三項制度的改革,通過經營業績的考核,通過跟干部履職的評價、績效、晉升、榮譽掛鉤,把數字化轉型先做起來。像任正非說的先削足適履,我們先僵化再去想辦法優化。


    統一團隊,而不是先做規劃,我們先做藍圖,圍繞藍圖戰略做轉型實施,對于國企來說我認為稍安毋躁,先把頂層設計,先把團隊組織先搭建好,這才是第一位的。當時針對組織人員分散,集團缺乏抓手的現狀,我們建立了叫做統一組織、兩級架構的數字化轉型核心的團隊。我們集團重點管規劃、預算、組織創新和協調,以及投資組合的評價。


    下面有一家大圣科技作為我們的轉型實體,我相信很多企業都有自己的科技公司,像東風聯友、啟明都比大圣科技要大,有了自己的產品和市場地位。大圣科技在我們這里不僅僅是一個科技公司,不僅僅是實施落地的主體,它還有部門的職責。我們小總部沒有人,我們專家放在大圣科技,我們可以利用大圣科技市場化主體特點吸引領軍人物,留住我們的人才,對齊市場薪酬。


    另外一個職責作為底下自主品牌所有IT的載體、容器、資源庫,把所有的IT全部收編,收編到大圣科技的人員整合,從黨委一直到工會全部參與,從一二級企業到大圣科技四級企業克服了重重困難。但是我們一旦完成了人員整合之后,我們發現有了一支自己的子弟兵,一支中央軍,可以去完成、落實我們集團以整體利益最大化為目標數字化轉型項目的落地實施。但是如何去克服中央和地方統一和效率之間的矛盾呢?我們借鑒的是供應商的模式,Inhouse,把大圣人員重新Inhouse到一線去,不再是原來IT部門的幾桿槍了,而是整個大圣科技作為資源池,隨時調動,這樣滿足了企業的敏捷化需求,也克服了資源不足的課題。


    大圣這里,首先我們也是因地制宜提高它的能力。我們建立了一個叫紡錘形的人才結構,大圣現在也只有三四百號人,不打算把它作為三四千號人對外企業,我們牢牢錨定在人才轉型的核心企業,大圣需要做的是需求的分析,藍圖的設計、架構的統一,以及PMO,做好這些就發揮了大圣能夠代替本部去做管理部門的這樣一個職責了。


    同時,我們為了提高大圣的吸引力,激發大圣作為一個市場主體的活力,我們同樣在內部進行了混改。我們不在大圣的母公司,而是在它子公司層面,叫做成熟一個、孵化一個。目前已經孵化出了一個車聯網的公司行致互聯,我們要用這種模式不斷孵化下去,吸引人才,激發企業活力。


    自主品牌營銷方面我們搞了一個聯合創新工作室,大家在國企的都知道,這實際上是工會的一個組織,工會的組織本來大多數人沒有認為在業務上能夠發揮什么作用,對于我們來說,我們要巧用組織內一切資源,既然工會組織能給我們提供資源一起探索,能提供領導的重視,我就要用這樣的平臺。


    我們讓大圣科技和廣乘銷售公司,一起聯合在廣乘成立了一個辦公室,在這個辦公室可以看到廣乘用戶生態部部長坐在第一排,大圣數字營銷部的部長坐在第二排,供應商坐在第三排。在這樣的生態當中,他們共同扛起了廣乘用戶生態部的KPI,也就是說數字化部門是扛業務KPI的,數字化團隊和業務部門一起工作的,在他們共同努力之下,我們一起打造了影豹,一起打造新的營銷模式,從流程到組織,到工具,到平臺都是這個團隊在各級領導支持之下,一起實驗、探索、摸索出來的。相信M8和E9的業績大家都有目共睹。


    最后,面對大多數一線普通的業務人員,我們也同樣從文化、能力、培養上面去打造我們的團隊,我們也跟集團的培訓中心一起聯合成立了數字化能力研修中心,從四個方面對我們集團從戰略一把手一直到最底層業務一線人員,要對他們從知識、素養、能力、意識、技能等方面要全面進行轉型,目前我們也跟人社部申請了相關的一些數字化的資質。


    有了這個團隊之后第二步該到規劃了吧?不,還沒有講清楚權責利的問題,還沒有講清楚人財物分配的問題。


    統一的投入,我們當時通過黨委會、通過深改會,把“統談統簽”的機制給確定下來。什么叫“統談統簽”?無論集團總部還是底下的投資企業,所有的數字化項目統談統簽給大圣科技,才能實現我們集中統一力量辦大事。但是里面至于怎么合規,各個企業自己想辦法,無論什么企業,只要符合你們的規定,符合三重一大的流程,有了大圣“統談統簽”的結果,我們就“收貨”。


    我們不僅要統起來,要避免投資企業產生反彈,所有都統起來了,那企業不用做了,所有的投資都是集團來做,我隨便提需求了,所有的項目都是你立項的,我不用管項目的價值成果了,為了避免這些矛盾,其實我們是把項目分成了幾類:集團戰略類集團出資集團管,協同拉通以及可以復用類的我們共同出資,給他們一些贊助,而個性化和運營類由他們自己來出資。但是我們給的合建的項目補貼跟新能源一樣,也是逐年退補的,第一年百分之百,到今年已經是三七開了,已經有了這樣數字化的基礎,大家嘗到了數字化的甜頭。即便是退補,大家現在非常踴躍每年年初到我這里來去做“路演”,到我這里來去爭取集團數字化的一些戰略性的投入。


    與此同時,我們還給予一些政策上面的傾斜,比如說數字化投入,集團把它認定為是利潤,在考核上面進行剔除,消除了大家對數字化投入前景不明確,投入價值難以衡量,所以不敢投、不想投、不能投這樣一些顧慮。


    做完了剛才團隊和權責利的機制設計之后,我們才開始了藍圖的設計。


    在藍圖規劃當中,首先理清定位,我們要干什么以及不干什么?不能包打天下什么都干,產品的數字化和數字化創新由集團其他主體去完成,我們這個轉型團隊集中于去做整體規劃、業務數字化,以及搭好硬的平臺和軟的平臺,做好這幾件事情,為整個集團數字化轉型賦能。


    業務數字化當中我們緊緊圍繞價值鏈的研產供銷各個環節,我們在1.0的基礎上review,不斷迭代出2.0。而且我們不叫做“戰略規劃”,我們就叫做“行動計劃”,有項目群、項目卡片,是拿出來就可以落地。


    同時,我們為了加強對上下一盤棋的領導,集團盡管人手很少,但是我們聚焦于抓規劃。也就是說在過去3年當中,我們對自主品牌的規劃直接去參與,我們甚至直接去出資,給他們請咨詢公司,一起參與到規劃的制定當中。


    今年開始,除了合資品牌和我們控股的企業之外,合資品牌以及產業鏈上下游的相關板塊,所有企業數字化規劃都要求到集團來備案。新的業務板塊當中,比如說金融、國際化、新能源等等,我們從一開始就有專人專崗參與他們的數字化規劃,從業務解碼開始起,深度把握住規劃,才能夠把握住整體的方向。


    有了規劃之后就是建設,建設的第一個經驗就叫做信息化的穩態補強和數字化的敏態兩手抓,兩條腿并行走路,這符合我們當前的國情以及企業的現狀。因為我們很多信息化的程度還很低,在集團內部一樣存在參差不齊的情況。所以我們一方面要補短,一方面要創新。同時對于整個項目群要強聚焦、廣覆蓋、速補短、快推廣的領域,聚焦快速產生價值的領域,同時對于一體化集團性工程開始拉動,一些基礎上面集中力量辦大事,迅速補齊基礎設施的短板,同時要迅速出價值,然后通過對標和復用來推廣我們的經驗,來推廣我們的解決方案。一方面又可以節省成本,一方面可以提高效率,同時還可以降低風險,增強大家的信心。


    統一建設的另一個方面,就是集中去建設集團級的一些基礎設施,包括我們的云數據中心,包括我們的大數據平臺,在此之前是沒有owner的。這些是只有集團才能干的事,但是集團之前是沒有抓手可干,集中人財物之后開始建立廣汽云數據中心,2022年6月已經開始使用,大數據平臺已經匯集了自主品牌的經營、用戶,以及智能網聯車聯網的大數據,為我們下一步數據價值的挖掘奠定了基礎。


    在推進的過程當中,我們才開始統一標準。很多人說不是先有標準然后再去做實施,再去做建設嗎?對不起,我們很多標準都是從0-1的,我們需要從建設過程當中總結、歸納、梳理,一開始可能只有一兩句話的原則、指導建議,在建設的過程當中,我們不斷去完善、迭代,最終變成了操作指引,變成了集團制度,然后去下發,變成共同遵守的集團內部的標準,這就是我們特有的一個方式。


    數據治理同樣也是這樣做的,我們現在是國內第一家通過DCMM穩健級的汽車企業,不是說我們數據治理做得多好,而是我們勇于去直面我們的問題,我們想暴露自己的問題,通過這樣的一個工具,來診斷自己的課題究竟在哪里,以指導我們今后治理的方向。


    三、轉型成效


    介紹一下3年之后取得的成效,同樣的指標再打分41分,還是不太高,但是至少處于行業的中游水平。要知道這3年當中一是有疫情,二是大家也都在做數字化轉型,我們跟大家一起在往前進。但是也有一些企業,比如說如褀、廣乘、埃安、商貿,這幾家企業已經到了行業第一陣營的水平。同時我們在營銷領域、智能制造領域、管控領域也分別獲得了一些行業的認可。


    整體對于經營業績的助力來說,跟大家做一個簡要的匯報,不能完全說是數字化轉型的結果,但是在疫情三年當中我們會發現,整個業績銷量增長了18%,其中新能源增長了大概6點幾倍,營業收入增長45%,合并營業收入增長接近84%,凈利潤增長22%,產銷規模在行業里上升了一位。而在這三年當中,國內汽車整體銷量增長僅僅4%,這是三年前后的對比。


    同時我們因為聚焦于自主品牌,通過數字化轉型,已經讓自主品牌的雙子星冉冉升起。我們通過DAI的驗證,可以發現廣乘和埃安數字化成熟度比起三年有了極大改觀,埃安的數字工廠入選四個部委的智造標桿,廣乘影豹營銷模式,獲得哈佛商學院和清華聯合舉辦的鼎革獎。同時E9、M8也在新的數字化轉型的探索之下有了銷量的飛躍。整個的廣乘,應該說經過了3年的谷底之后,2022年終于實現了扭虧為盈。


    未來展望


    對于未來的展望我們錨定集團業務整體的戰略,我們業務提出來2030年實現“萬億廣汽”。數字化來說要賦能萬億廣汽成為國內數字化領先的車企,賦能、基礎、基石是我們一直對數字化團隊和數字化轉型的定位。我們希望以數字化手段全面賦能萬億廣汽的落地,不僅要在自主品牌內繼續深耕,還要去對標復用,輻射到合資品牌,同時還要去快速在已經占有了大量數據的基礎之上建立我們精益化的管控體系,實現我們少人化的小總部對全集團精益化的管控。同時在一些新的業務板塊,比如說國際,比如說能源生態,我們迅速創新突破,形成一個體系化的競爭能力。


    當然,我們將會繼續在這個底層的體制機制、自主能力,以及團隊發展方面繼續去做我們的改革,繼續做我們的治理,為我們數字化轉型本身去賦能。


    7月3日的時候,大家都已經看到了2000萬臺EV在埃安落地,這應該說是我們中國EV車行業的里程碑,也是中國汽車70年發展史上的里程碑,同時對于廣汽而言也是我們一個重要的起點,我們也把他作為數字化轉型新的起點。


    我們希望能夠通過數字化轉型為我們高質量發展,以及我們自主品牌的發展,以及我們中國汽車行業的做強、做大、做優,貢獻我們的廣汽方案和廣汽力量,謝謝!


    (注:本文根據現場速記整理,未經演講嘉賓審閱)


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